(Jorge Negro Asensio. Diciembre 2010).

RESUMEN

Cruz Roja no suele trabajar en cuestiones de infraestructuras porque entiende que esto compete a los poderes públicos. Pero cuando éstos no hacen su parte (como aparentemente ha pasado en Haití) las calles y los campos de desplazados se convierten en chabolismos, los vectores campan a sus anchas, la contaminación medioambiental y de las fuentes hídricas se multiplica y el costo de la operación de emergencia se dispara. Como consecuencia, los males se cronifican, volviéndose la población dependiente de la ayuda humanitaria y dificultando la retirada del terreno.

Trabajar la Prevención como elemento vertebrador de la acción, no solo del desarrollo, sino también de la emergencia podría dar objetividad a la estrategia de salida, y permitiría ordenar las acciones dentro de un plan global que aúne recuperación temprana, reconstrucción, preparación para desastres y desarrollo. Ese trabajo puede hacerse a cualquier escala, desde la pequeña comunidad de vecinos hasta el país en su conjunto.

Cruz Roja puede liderar un proceso negociador con las autoridades, comunidad y donantes para promover planes de acción en infraestructura que faciliten una estrategia de salida a la ayuda de emergencia, reforzando las capacidades locales y haciendo más eficiente la ayuda.

Pero, además, la ayuda de emergencia misma puede enfocarse con visión de Prevención. El trabajo con las víctimas puede hacerse de manera que deje bienes duraderos (materiales y organizativos) tras la retirada. Dentro de las infinitas posibilidades, pueden valer los siguientes ejemplos:

• Al desplegar una ERU de salud muy probablemente el centro de salud local no existe o está destruido. En los meses que dura la intervención se puede construir uno nuevo, de manera que al retirarnos el material queda colocado en las mejores y más eficientes condiciones de uso, reforzando las capacidades locales.

• Al desplegar una ERU de agua, muy problablemente los pozos o la depuradora local están destruidos. Durante la intervención pueden repararse las instalaciones antiguas, o poner en marcha sistemas nuevos, que permitan retirar la ayuda sin mermar la calidad de vida del beneficiario. Es más, a veces el trabajo podría hacerse en instalaciones previas, reparándolas y volviéndolas operativas. La distribución de agua (sobre todo en nucleos urbanos) podría canalizarse para reducir su coste y mantenimiento, pero también para dar durabilidad e impacto a la acción, dejando operativa una infraestructura de calidad a nuestra retirada.

• Al desplegar una ERU de saneamiento, porque no hay o han sido destruidas las instalaciones previas, junto con el trabajo de letrinas puede canalizarse el agua de lluvia (drenaje superficial) asi como las aguas negras y grises para alejar los vectores de la población. Disponiendo de canalización puede plantearse una depuración o tratamiento de aguas residuales que impidan la contaminación del entorno y los acuíferos, evitando asi depurar el agua que nosotros mismos u otros actores contaminan. Esto, junto a un plan de recogida y tratamiento de residuos, son acciones que darían durabilidad y mejorarían el impacto a la vez que reducirían el coste, puesto que el coste inicial se vería compensado con creces por el ahorro en mantenimiento.

Trabajar en infraestructuras con criterios de prevención, buscando impacto y sostenibilidad, abarata y hace más eficiente la acción, mejorando y anticipando la estrategia de salida.

En general, durante la ayuda de emergencia debería promoverse el trabajo en protecciones colectivas. Por ejemplo:

• Promoviendo la creación de relaciones sociales que permitieran la construcción, atención y mantenimiento de las instalaciones comunes, con sentido cumunitario, bajo bajo fórmulas diversas, desde el trabajo familiar hasta el food for work, o promoviendo talleres de formación profesional y artesanado para que los beneficiarios puedan dotarse de los conocimientos básicos en construcción, carpintería, fontanería, electricidad…

• Canalizando todo lo que sea canalizable, haciendo que enterrar, empotrar, ocultar sea una norma y no la excepción. Las instalaciones ocultas y planificadas dan mayor durabilidad a los trabajos realizados y son enormemente más baratas al ahorrar averías y mantenimiento; además obligan a una previsión a largo plazo de las necesidades presentes y futuras, y por tanto a reflexionar cuidadosamente, a hacer un estudio del terreno, a estudiar sus condiciones y acordar con el beneficiario y las autoridades el emplazamiento más adecuado, su ejecución y mantenimiento. En esto no se puede improvisar ni se debe. Toda actividad estructural debe formar parte de un plan social y urbano, pactado, acordado, querido y realizado por profesionales. Tuberías de agua potable, saneamiento, drenajes, instalaciones eléctricas y/o telecomunicaciones… deben ser ejecutadas y enterradas en condiciones mínimas de buena construcción. Obviamente, en las primeras semanas eso no será posible…. pero una mínima previsión de las necesidades permitiría un envío masivo y barato de materiales desde cualquier proveedor o puerto cercano. La canalización ordenada podría crear infraestructuras que permitirían rápidamente acometer tareas mayores, como el tratamiento de aguas residuales y la gestión de basuras, de gran impacto, vertebrando a la comunidad alrededor de un proyecto común, de un sentido de “nosotros”.

• Creando o reparando o mejorando los sistemas de potabilización y distribución de agua, los sistemas de saneamiento, de drenaje de agua lluvia y aguas grises, y depuración de aguas residuales.

• Ayudando a la racionalización de los recursos hídricos aprovechando aguas para regadío;

• Creando sistemas de recogida y tratamiento de residuos • Promoviendo la reforestación, la cooperativa alimentaria, etc, etc.

Esto, logicamente escapa a la capacidad de los equipos de emergencia, los cuales están desbordados con los trabajos cotidianos. Por ello es necesaria la creación de una figura nueva, técnica, por encima del Team Leader y junto al Jefe de Misión (pero ajeno a la emergencia) dedicada exclusivamente dar unidad a la acción desde criterios de prevención, impacto y sostenibilidad:

• Evaluando y ayudando a redirigir las acciones en marcha (o previstas) y sus estrategias de salida en función del criterio Prevención.

• Asesorando a los Tem Leader tanto en la optimización de recursos como en aspectos técnicos.

• Asesorando al Jefe de Misión sobre las necesidades detectadas y cuya solución tendría mayor impacto, o podrían mejorar sensiblemente el impacto de las acciones en marcha.

• Ayudando al Jefe de Misión en el proceso negociador entre múltiples actores.

Esta figura, gozando de cierta autonomía y exenta de la presión de la emergencia, solo concentrada en el impacto, la recuperación temprana, la prevención y la sostenibilidad, sería el puntal sobre el que pivotaría la estrategia de salida, y por tanto el éxito de la misión en su conjunto.

El continuum humanitario.

La antigua dicotomía emergencia-desarrollo (casi antinómica), dio paso al continuum humanitario, llegándose en su evolución actualmente al concepto de contiguum1 que nos obliga a considerar todas nuestras acciones, incluso las de emergencia más extremas, desde el punto de vista de su coherencia con el desarrollo y la sostenibilidad.

Cuando comenzó la antepenúltima crisis de Haití, a raíz del terremoto, todo el planeta centro su mirada en la isla. Se transformó en un fenómeno mediático donde confluyeron todas las agencias y organizaciones humanitarias y la mayoría de los países del mundo. Unas recaudaron enormes cantidades de dinero y los otros, en mayor o menor medida, comprometieron grandes sumas para la recuperación de Haiti. Al descontrol inicial y a la intervención norteamericana, continuó y siguió un inmenso y silencioso trabajo de miles de personas adscritas a cientos de organizaciones que con toda seguridad contribuyeron eficazmente a reducir el sufrimiento de las personas, víctimas directas o indirectas de la catástrofe. Desconozco en “qué” quedó tánto dinero comprometido, y en qué medida pudo gastarse eficientemente el dinero recaudado… Supongo que ni uno sería al fin y al cabo “tanto”, ni el otro pudo gastarse con la eficiencia y velocidad deseables, habida cuenta de las dificultades y de los criterios obvios e imprescindibles de transparencia e impacto que delimitan nuestras acciones y las de las mayoría de las grandes ONGs e instituciones serias.

Pero, con el paso de las semanas, lo que en un primer momento prometía ser la gran oportunidad para los supervivientes pareció transformarse, lenta e inexorablemente, en una oportunidad perdida más: la oportunidad de permitir a la población ponerse en la senda del desarrollo humano sostenible. A la magnitud de la catástrofe, sumada a la magnitud de las deficiencias estructurales previas, pareció sumarse una incapacidad o inhabilidad políticas que abarcaron desde Naciones Unidas, pasando por los gobiernos donantes, hasta las fuerzas y colectivos locales y organizaciones ciudadanas. Y, como suele pasar cuando llueve sobre mojado, mientras se discutía sobre la legalidad de la ocupación territorial, las distribuciones o los planes de reconstrucción, llegaron las lluvias y el cólera. Las dos cosas que eran más previsibles… y cuyas consecuencias nadie supo, pudo o quiso evitar.

Es claro que ni el gobierno fue capaz (o no quiso, o no pudo) asumir el liderazgo. Y es claro también, que los países donantes y la ONU tampoco lo hicieron. Y si lo hubo, ese liderazgo fue tan débil que no fue capaz de gestionar las ayudas recibidas, ni de gestionar la organización y cohesión social de modo que las actividades generasen sinergias que permitiesen a la población salir reforzada de la crisis aprovechando exhaustiva y eficientemente las ayudas recibidas, y/o reclamar con autoridad las prometidas. Todo parece indicar que se tiende a una cronificación de los males, quedando la población inerme ante los desequilibrios futuros y dependiente de la ayuda internacional. Francamente, tiene mal pronóstico.

Qué está en el mandato y qué no.

En mayo de 2010 visitó España una delegación de la Cruz Roja Haitiana. En la charla de presentación se habló de purificación y suministro de agua con camiones cisterna, de fabricación y montaje de letrinas, de retirada de excretas con camión cisterna (chupona), de suministro de material de refugio para las familias desplazadas, y muchos otros asuntos de indudable importancia. Sin embargo, llamó la atención un silencio… ¡de las infraestructuras nadie hablaba!. ¿Se estaba trabajando en infraestructuras? ¿Había alguna organización o autoridad trabajando en el planeamiento urbano y en la reconstrucción o construcción de las infraestructuras básicas inexistentes o perdidas? ¿Había alguien trabajando en conducciones de saneamiento, en depuración de aguas residuales, depuración y canalización de agua potable, canalización y suministro de energía eléctrica, ordenación de vertederos y recogida de basuras, dentro de un modelo urbanístico sostenible, y por tanto realista y de largo alcance?, ¿se estaba trabajando en los problemas jurídicos que plantearían las expropiaciones (como restricción del derecho individual a la propiedad en virtud del interés social) y que habría que llevar a cabo para planear y ejecutar la reconstrucción y la reacomodación de la población desplazada, asi como las políticas de desarrollo humano sostenibles referidas a la soberanía alimentaria, reforestación, o creación de empleo de autosubsistencia de caracter cooperativo?, ¿Se estaba aprovechando la fuerza de trabajo disponible para tareas colectivas de infraestructura y cohesión social, mediante procedimientos de cash for work o food for work?. Esto es, a la vez que se atendía la emergencia (ineludible y urgente), ¿se estaba pensando en ordenar los trabajos y los esfuerzos colectivos de manera que tuvieran un resultado acumulativo a largo plazo, que permiese a la población y su gobierno salir de su dependencia en el menor plazo de tiempo posible?. En suma ¿se estaban ejecutando las tareas de emergencia con visión de sostenibilidad y desarrollo, combinando los esfuerzos públicos y colectivos en tareas de ordenación e infraestructuras?

La señora presidenta, muy correctamente, contestó con claridad: “La Cruz Roja es auxiliar de los poderes públicos, y esa tarea de infraestructura y planeamiento compete a la autoridad, no a nosotros”. Compete a la autoridad, de acuerdo, pero ¿hay alguien haciendo esos trabajos? Porque si no se hacen, los asentamientos se transformarán rápidamente en chabolismos inhabitables, focos de todo tipo de vectores y enfermedades producto del hacinamiento. Lo que diferencia una barriada de chabolas de una ciudad no es la renta per capita sino la organización social, el trabajo y las infraestructura colectivas que le dotan de identidad común… y eso, alguien tiene que hacerlo si no se quiere que los esfuerzos caigan en saco roto prolongando y cronificando los males producidos por el desastre… La respuesta fue terminante: “Nadie lo está haciendo”. “Sabemos que se están reuniendo y debatiendo, pero de momento no están trabajando en ese área”. Lamentablemente pasaron los meses, esas tareas de organización colectiva no se llevaron a cabo, y se llegó a la época de lluvias, sin poderse salir de la fase de emergencia porque las necesidades de la población vulnerable siguieron siendo acuciantes, masivas y dependientes de la ayuda exterior.

El reciente brote de cólera ha puesto al descubierto la falta de previsión y falta de acción en infraestructuras. Que una institución “humanitaria” sea responsable de un vertido incontrolado de aguas fecales2, origen de la epidemia que a la fecha se ha cobrado más de 1.500 muertos, es un insulto a la inteligencia y un ataque frontal a toda la acción humanitaria llevada a cabo hasta la fecha. Ese vertido se ha llevado por delante más vidas de las que salvó el despliegue del buque hospital Castilla enviado por el ejército español con un coste de 20 millones de euros. ¿Cuánto cuesta el despliegue de una unidad militar? Resulta inconcebible que no tengan preparado un tratamiento de aguas residuales, o que no contemplen en su plan de trabajo un proyecto de desarrollo que gestiones sus aguas residuales y basura. No se puede ir a “ayudar” para generar más problemas. Es una indecencia. El costo de tratar adecuadamente los vertidos es ridículamente pequeño en comparación con el coste del despliegue en el terreno. Y si eso ha ocurrido presuntamente en un campamento de tropas de Naciones Unidas… ¿cuál será el control de residuos y aguas negras y grises que hay en las ciudades o, peor aun, en los campamentos de desplazados? Ninguno, claro está, y eso es una bomba de relojería que más pronto que tarde siempre explota. Porque es un aberración depurar agua cuando se vierten incontroladamente residuos rio arriba, o cuando se filtran aguas residuales al subsuelo. Cuando la operación humanitaria acabe (o se de por terminada) la población quedará sin agua potable (igual que antes) y con sus fuentes contaminadas… o con el lastre de un coste perpetuo de purificación (otra barbaridad). No es mas limpio el que más limpia sino el que menos ensucia, y el conjunto de la acción humanitaria, todo su sentido, se pone en cuestión si paralelamente a las tareas de emergencia, y vertebrándolas, no se atienden las cuestiones estructurales imprescindibles para solucionar a largo plazo los problemas de un modo racional y sostenible. Este trabajo, además, es barato y tiene mucho mayor impacto que cualquier otra tarea, pues soluciona la causa de los problemas, su raíz y no sus consecuencias. Como en todo, hay que saber distinguir lo importante de lo urgente.

La estrategia de salida, como elemento vertebrador de la accion humanitaria.

Toda acción en emergencia debe tener visión de desarrollo. Pero el emergencista es víctima de la acumulación desbordante de problemas importantes y urgentes, como es la vida y la salud de miles de damnificados a su alrededor. El emergencista no tiene tiempo ni posibilidad humana de poner la visión más allá del presente, simplemente porque los árboles de la emergencia no le dejan ver el bosque del desarrollo sostenible. No puede ser de otra manera, y no tiene por qué ser de otra manera. Está, simple y llanamente, actuando bien. Pero ello es claramente insuf iciente. Las actividades de refuerzo institucional, desarrollo y prevención para desastres abarcan ámbitos para los que no tiene competencia política ni profesional. Son verdaderamente transversales y multidisciplinares. Entonces, ¿cómo compatibilizar, entonces, la acción inmediata (de emergencia) con la visión a largo plazo?

Toda actuación debe partir de una identificación, contar con un plan de acción y tener una estrategia de salida. El concepto “estrategia de salida” es vital como elemento ordenador de todas las actividades. Sin estrategia de salida no hay plan de acción ni hay nada, y ello está en íntima consonancia con el concepto de “recuperación temprana”. La estrategia de salida y la recuperación temprana, tenidos como objetivo último metodológico, operativo, permiten ordenar las actividades, transversalmente, dotándoles de un hilo conductor y coherencia que garanticen el éxito de los trabajos y, por tanto, el éxito de la operación que es la consecución del cumplimiento del objetivo último ético: ayudar a la víctima a dotarse de los recursos que le permitan ser independiente y ayudarse, por si mismo, a si mismo y a sus semejantes.

Pero la identificación y formulación, sobre todo en un plano macro, debe ser cronológica y lógicamente anterior (o simultánea, en el peor de los casos) a la emergencia, porque de lo contrario perdemos objetividad, visión global y referencias para la línea de base necesaria para evaluar correctamente nuestros objetivos y los resultados obtenidos. Esta “identificación” no es sino el “negativo” de la “prevención”, y por tanto la más pura expresión de las “ausencias” de los medios, recursos, organización e infraestructuras que serian necesarias (o hubieran sido necesarias) para evitar el desastre ante la ocurrencia de la amenaza, reduciendo la vulnerabilidad, o minimizando los efectos del desastre, facilitando la recuperación temprana.

En Seguridad, suelen dividirse las protecciones en colectivas e individuales. Sabemos que hay que dotar a la persona de las protecciones individuales adecuadas, como equipamiento y formación… Pero sabemos mucho mejor que, cuando la persona tiene que recurrir finalmente a las protecciones individuales ello ocurre porque las protecciones colectivas no están o han fallado. No hay “accidentes”. No existen. Lo que llamamos “accidente” es el resultado de una coincidencia temporal, altamente improbable, de errores, deficiencias, vulnerabilidades y peligros. Altamente improbable no quiere decir imprevisibles. Por ello, los esfuerzos en Seguridad van siempre dirigidos prioritariamente a la previsión de la amenaza y al desarrollo y mejora de las protecciones colectivas, a fin de evitar que se produzca el accidente, esto es a fin de evitar las situaciones en las cuales sean necesarias las protecciones individuales.

En Cooperación esta idea es plenamente extrapolable. La emergencia se produce porque las protecciones colectivas han fracasado, la capacidad de respuesta no es adecuada y las protecciones individuales no son suficientes.

El refuerzo institucional mejora la capacidad de respuesta de nuestras contrapartes, pero no es prevención. Es preparación para desastres. La Ayuda Humanitaria mejora las protecciones individuales cuando todo ha fracasado… pero tampoco es prevención. Es atender la falta de capacidad de respuesta local. Trabajar en Prevención es trabajar en protecciones colectivas, en infraestructuras, en organización social, en formación para eliminar o minorar el peligro o las consecuencias de la exposición al mismo (si es inevitable) o minimizar sus consecuencias. Es trabajar en reducir la vulnerabilidad.

La necesaria implicación de los actores locales.

Ahora bien, este trabajo en prevención no puede realizarse sin la implicación de la contraparte, la comunidad y las autoridades locales. Es más, ninguna acción que pretenda ser sostenible puede hacerse sin su implicación y participación activa. No puede ayudarse a quien no quiere ser ayudado3.

El principal mandato de todo gobierno, de donde deriva su legitimidad, es su capacidad para velar por el bienestar y seguridad de sus ciudadanos, de todos los habitantes sujetos a su autoridad. Es una obviedad que en muchos casos (demasiados, es verdad) esto no ocurre: el Estado abandona su responsabilidad, hace dejación de funciones de su deber de protección y vigilancia, abandonando a parte de la población, o a toda, a su suerte, dejándola inerme ante los peligros o los desastres. Generalmente (quisiera creer) esta dejación de funciones proviene de una incapacidad técnica, económica y/o política para realizar y sostener acciones colectivas a largo plazo. En otros casos, cuando esto es resultado de una voluntad torcida, normalmente proviene de la ignorancia de las funestas consecuencias que acarrea esa dejación o maleficencia, pues no son capaces de ver el inmenso peligro que late tras la miseria, la brecha social y la exclusión. Tanto en un caso como en otro son incapaces de inventar, crear, imaginar, espacios de valor, compartidos, para beneficio de todos, donde todos ganen.

Pero crear un espacio de valor implica un trabajo, una “negociación” entre “iguales”. Supone un interés mutuo y genuino por llegar a un acuerdo, la convicción profunda de que retirarse de la mesa lleva a todos al peor de los escenarios posibles. Hace falta habilidad negociadora, pero también hacen falta conocimientos de los hechos, de la realidad, y conocimientos técnicos que permitan avanzar con firmeza, sin pasos en falso. Hay que crear espacios de valor en temas de prevención y sostenibilidad, promoviendo un esfuerzo colectivo que dote a la organización social de infraestructuras y hábitos que reduzcan su vulnerabilidad. Y esto no puede esperar a la fase de desarrollo. No hay tiempo. Debe estar presente o iniciarse con la emergencia.

Cruz Roja, como institucion de referencia.

Cruz Roja tiene capacidad más que probada para promover y liderar ese proceso negociador. Tiene el prestigio y la autoridad que dan su vasta organización y la solidez de sus principios humanitarios. Tiene capacidad técnica para alumbrar, orientar y promover proyectos realistas. Tiene capacidad para buscar financiación internacional y garantizar la supervisión del gasto, y tiene los recursos humanos adecuados para llevar a buen término esos procesos de negociación por complejos que sean. Cruz Roja puede y tiene que promover y liderar esos procesos negociadores entre la contraparte local, los grupos vulnerables, autoridades locales y países donantes.

El trabajo de prevención puede darse en diferentes momentos, pero siempre tiene que ser el hilo conductor, la referencia. En fase de desarrollo, la prevención debe incrustarse en un plan estratégico (a 10 o 20 años) desglosado, o del que surjan proyectos sostenibles, sus fuentes de financiación y planes de ejecución. Pero en fase de emergencia, la prevención tiene que actuar como brújula, estrella polar que ordena y prioriza las actividades, en especial las colaterales a la emergencia pura y dura, permitiendo racionalizar la estrategia de salida, atacando las causas y generando sinergias que permitan a la sociedad salir de la crisis, reforzada y preparada para futuros peligros (generalmente recurrentes). Se trata de dar comida, refugio, mejorar la salud, reforzar las capacidades… atender la necesidad del vulnerable, pero no solo eso: se trata de crear las condiciones en las cuales desaparezca o se minimice esa vulnerabilidad, y prevenir la aparición de otras nuevas.

Algunos ejemplos.

En fase de emergencia los equipos ERU, asi como los equipos de desarrollo presentes en el terreno, están desbordados por la emergencia. No se les puede pedir que tengan visión de conjunto y a largo plazo. Esta habilidad, aportación de la experiencia y oficio del Team Leader, queda irremisiblemente opacada por la urgencia diaria, que desplaza el centro de gravedad de la acción (desde la estrategia de salida y el criterio de sostenibilidad) hacia la solución inmediata de los inmensos problemas cotidianos.

Podría ser conveniente crear una figura nueva, por encima del Team Leader y junto al Jefe de Misión pero ajeno a la emergencia, cuya función fuera:

1. Supervisar las estrategias y proyectos en marcha, las estrategias de salida, y detectar las relaciones formales e informales entre los diferentes actores en terreno, que faciliten o dificulten el desempeño de las unidades desplegadas.

2. Negociar directamente (o ayudar al Jefe de Misión a negociar) las mejores estrategias, con el donante, con las autoridades locales, con los líderes locales y la sociedad nacional.

3. Generar ideas y anteproyectos de desarrollo y prevención vinculados a la emergencia.

4. Asesorar y ayudar a redirigir las actividades de desarrollo buscando la coherencia y la sostenibilidad de las acciones con visión de conjunto.

5. Dar o requerir asesoramiento jurídico en la gestión de expropiaciones, y detectar o prevenir las concentraciones de propiedad habituales en las emergencias.

6. Asesorar al Jefe de Misión (a petición o de oficio) sobre las necesidades detectadas, cuya solución tendría un mayor impacto o podría mejorar sensiblemente el impacto de las acciones en marcha.

7. Asesorar al Team Leader (a petición o de oficio) sobre cómo optimizar los recursos y las actividades, incluso en los aspectos técnicos concretos si fuera necesario.

Según las dimensiones de la misión, esta figura debería estar compuesta por una o varias personas, cubriendo distintos aspectos especialidades y/o áreas geográficas, según las características de las necesidades detectadas. Debería reportar a Madrid, y probablemente también a la Federación, pues los problemas detectados normalmente serán comunes a muchos otros equipos de trabajo, y resultará beneficioso compartir visión y experiencia.

Esta figura debe gozar de cierta autonomía para garantizar su independencia y su visión ajena al drama cotidiano, solo concentrada en el impacto, recuperación temprana, prevención y sostenibilidad.

Pero independientemente de ello hay que incoporar a los trabajos unos criterios básicos que, a la luz de la experiencia acumulada, resultan ineludibles:

1. Hay que canalizar todo lo que sea canalizable.Enterrar, empotrar, ocultar tiene que ser la norma y no la excepción. Ello da mayor durabilidad a los trabajos realizados, son más baratos (pues se ahorran averías y repetir cientos de veces la misma tarea) y obliga a una previsión a largo plazo de las necesidades presentes y futuras. Obliga a reflexionar cuidadosamente, a hacer un estudio somero del terreno, estudiar sus condiciones y acordar con el beneficiario y las autoridades el emplazamiento más adecuado, su ejecución y su mantenimiento. No se puede improvisar. No se debe improvisar. Toda actividad debe formar parte de un plan social y urbano, pactado, acordado, querido, y realizado por profesionales, fruto de la experiencia. Tuberías de agua potable, saneamiento, drenajes, instalaciones eléctricas y/o telecomunicaciones… todo debe ser enterrado en las condiciones mínimas que marcan las normas de buena construcción. Obviamente, en las primeras semanas eso no será posible… pero seguir trabajando en la provisionalidad dos meses después solo demuestra falta de visión de conjunto, imprevisión y falta de estrategia de salida. Seguir haciéndolo un año después no tiene perdón. Una previsión de necesidades permite un envío masivo de materiales desde cualquier proveedor o puerto cercano, rápidamente y a un precio económico. Los trabajos comunitarios se pueden hacer bajo fórmulas diversas, desde el trabajo familiar hasta el food for work. Lo que no se puede hacer es ignorar el problema. El problema existe aunque no lo veamos. Y esa canalización ordenada creará unas infraestructuras que permitirán rápidamente acometer tareas mayores, como el tratamiento de aguas residuales y la gestión de basuras, de gran impacto. Y vertebrará la comunidad alrededor de un proyecto común, de un “nosotros”.

2. Crear o reparar o mejorar los sistemas de potabilización y distribución de agua.

3. Crear o reparar o mejorar los sistemas de saneamiento, drenaje de lluvia y aguas grises, y depuración de aguas residuales.

4. Racionalización de los recursos hídricos, con aprovechamiento de aguas para regadío.

5. Creación o mejora de los sistemas de recogida y tratamiento de residuos sólidos.

6. Crear o reparar las vías de acceso y urbanas.

7. Crear o reparar las fuentes de energía tradicional, impulsando alternativas y sostenibles.

8. Promover la ordenación de los espacios públicos.

9. Ayudar al catastro y parcelación.

10.Promover planes de reforestación.

11. Ordenar y racionalizar los campos de desplazados dotándoles de infraestructuras y servicios mínimos.

12.Promover la actividad cooperativa en tierras públicas con vistas a la soberanía alimentaria y la sostenibilidad.

13.Promover talleres de formación profesional y artesanado para dotarse de los conocimientos básicos en construcción, carpintería, fontanería, electricidad…

14.Promover la creación de relaciones sociales que permitan la construcción, atención y mantenimiento de las instalaciones comunes, con sentido cumunitario.

Y todo ello (en mayor o menor medida, de acuerdo a las circunstancias razonadas de cada caso) debe hacerse desde el minuto cero de la emergencia. No puede esperarse a la fase de desarrollo (pero también hay que hacerlo en desarrollo). Porque la estrategia de salida depende de la sostenibilidad de las actividades, y esto depende de la racionalidad con que se ejecuten y de la fortaleza en que se traduzcan. Esta fortaleza a largo plazo, barata, se llama “infraestructuras”, “sensibilización” y “capacitación”. Ello redundará en una mejora notable de la eficiencia de nuestras acciones y en un aprovechamiento exhaustivo de los recursos invertidos. Este ahorro, producto de la eficiencia, permitirá invertir los excedentes en nuevas y más ambiciosas actividades de desarrollo que potencien las capacidades local reduciendo la vulnerabilidad.

No hace falta cambiar el mundo para hacer todo o una parte de esto. Cualquiera de las actividades que se haga, con modestia, por pequeño que sea el grupo con que se trabaje, redundará en beneficios indudables. Y los beneficios serán contagiosos. Será muy fácil, poco a poco y con humildad, aprender de las sucesivas experiencias. Solo hace falta tener el objetivo claro, empezar, medir el impacto, corregir y volver a empezar. No más. Para hacer las cosas solo hace falta hacerlas.